martes, 6 de marzo de 2012

ACTIVIDAD EN CLASE MAYRA Y JOSE PABLO.

WIKIPEDIA El benchmarking es un anglicismo que, en las ciencias de la administración de empresas, puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks a aquellos productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación. 2. El benchmarking es una herramienta estratégica relacionada con la búsqueda acelerada de la competitividad de la organización mediante la comparación de lo que hacemos y cómo lo hacemos, contra lo que hacen los mejores en su clase y cómo lo hacen. 3. ¿Qué es el Benchmarking? Se trata de un proceso de investigación constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía, sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices) implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el desempeño y determinar los cambios. R= El Benchmarking es un proceso de investigación en el cual se compara nuestra empresa refiriendose en el: ¿Lo que hacemos cómo lo hacemos? Con lo que hacen y ¿ como lo hace nuestra competencia? Para asi poder observar las caracteristicas positivas de nuestra competencia y hacerlas mejores adaptandolas a nuestro producto.

TRABAJO EN QUIPO

NUEVO ENFOQUE DE LA ADMINISTRACION MARZO 3 2012 BENCHMARKING *NEXTEL: NEXTEL VIENDO LA NECESIDAD DE COMUNICACIÓN EN EL DESARROLLO DE LAS EMPRESAS, CREA LOS PLANES TARIFARIOS DE FLOTILLA, ESTO CON LA FINALIDAD DE HACER UN CIRCULO EN LAS EMPRESAS CONTRATANTES DE ESTOS PLANES, YA QUE OTRAS LINEAS TELEFONICAS COMO TELCEL ENCONTRARON UN MERCADO META EN LOS CONTRATOS EMPRESARIALES. CICLO PDCA PLANIFICAR NEXTEL CREA LOS PLANES EMPRESARIALES, EN CIERTO NUMERO DE RADIOS ADECUANDO LA TARIFA DE CONEXIÓN DIRECTA ILIMITADA PARA CADA FLOTILLA EJECUTAR SE ORGANIZAN LOS PRIMEROS DISTRIBUIDORES DEL PAIS PARA QUE ELLOS LLEVEN A CABO LA VENTA Y NEGOCIACION DE LAS CONTRATCIONES Y LO SPLANES VERIFICAR SELECCIONAS LAS FLOTILLAS, CON LAS CUALES CONTARA CADA UNA DE LAS EMPRESAS QUE CONTRATEN EL PLAN, ESTO MEDIANTE EL PROCESO DE ACEPTACION CREDITICIA, IMPLICANDO A LA EMPRESA EN UNA PREVIA INVESTIGACION ACTUAR TENIENDO CONTINUIDAD EN EL SEGUIMIENTO DE IMPACTO Y VENTA EN EL MERCADO SE MANTIENE LA DEMANDA DELOS PAQUETES EMPRESARIALES EQUIPO: Ruth Herrera, Mayra Lagunes, Jose Pablo Mendoza. NOTA: HOLA OMAR BUENAS TARDES, LO SIENTO MUCHO AL SUBIR LOS DOCUMENTOS ASI YO SE QUE SE TE DIFICULTA MAS REVISARLOS PERO LO QUE PASA ES QUE NO PUEDO ACCESAR A MI CUENTA DE SLIDESHARE Y NO LO PUEDO SUBIR COMO DOCUMENTO DE WORD. ESTAMOS EN CONTACTO, SIN MAS POR EL MOMENTO Y PARA LO QUE NECESITES ESTOY A TUS ORDENES. GRACIAS!

sábado, 25 de febrero de 2012

PROVEEDORES DEL BSC Y CASOS

- INDICA 3 PROVEEDIRES DEL BSC 1.- TOTVS (INDUSTRIA) - MEXICO 2.- LOGISTIX PRO (INDUSTRIA) - MEXICO 3.- GPO LISEG (INDUSTRIA) - MEXICO Y CENTRO AMERICA -INDICA 3 EMPRESAS QUE HAYAN APLICADO EN BSC En Chile hay 4 empresas que han ganado el premio: BancoEstado Microempresas; Minera Los Pelambres; Chilectra, y Megasalud lo ha ganado recientemente el año 2009. Todas ellas han demostrado que en Chile no sólo se puede usar el BSC sino que también aplicarlo en forma excepcional y ser un ejemplo a nivel mundial. En el caso de Megasalud, en la columna adjunta se incluye un comentario de su gerente general, Sr. Marcelo Maira, explicando lo que el BSC ha significado para ellos.

LA CADENA DE MICHAEL PORTER

La cadena de valor Michael porter La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Cadena de Valor M. Porter La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores añadido en una organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o auxiliares. Actividades primarias: • Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. • Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. • Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. • Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. • Servicio: de post-venta o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener, realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías. Actividades de apoyo o secundarias: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas ‘actividades secundarias’: • Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. • Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. • Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la tecnología. • Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.

3 MODELOS DE NEGOCIOS

3 MODELOS DE NEGOCIOS Modelo de Publicidad El modelo de publicidad en la Web es una extensión del modelo tradicional de transmisión de medios. El medio de transmisión, en este caso, un sitio Web, provee contenidos (usualmente, pero no necesariamente, de forma gratuita) y servicios (como correo electrónico, salas de conversación y foros) mezclados con mensajes publicitarios en la forma de banners. Los banners pueden ser la principal o única fuente de ingresos para el medio. El medio puede ser un creador de contenidos o distribuidor de contenidos creados en cualquier lugar. El modelo de publicidad solo funciona cuando el volumen de tráfico por visitas es muy grande o altamente especializado. Portal -- usualmente un motor de búsqueda que puede incluir contenido variado o servicios. Un alto volúmen de tráfico de usuarios hace la publicidad redituable y permite una mayor diversificación de servicios en el sitio. Un portal personalizado permite la personalización de la interfaz y el contenido para el usuario. Un portal de nicho cultiva una demografía de usuarios bien definida. Clasificados -- lista artículos para venta o requeridos para compra. Las cuotas por listado son comunes, pero puede ver además una cuota por membresía. [ Registro de Usuario -- sitios basados en contenido que son de acceso libre pero requieren que el usuario se registre y proporcione información demográfica. El registro permite el rastreo durante de la sesión de los hábitos de navegación del usuario y por lo tanto genera información de valuar potencial para campañas de publicidad dirigida. Colocación Pagada Basada en Consultas -- vende posicionamiento favorable de vínculos (p.ej. ligas patrocinadas) o publicidad relacionada con términos de consulta utilizados en una búsqueda, tal como el modelo "pago por funcionamiento" propiedad de Publicidad Contextual -- los desarrolladores de Software Libre (freeware) quienes colocan publicidad en sus productos. Por ejemplo, una extensión de un navegador que automatiza la autenticación y el llenado de formas y envía ligas o pop-ups con publicidad mientras el usuario navega en la red. Los publicistas contextuales pueden vender publicidad dirigida basada en el comportamiento de navegación de los usuarios. Publicidad Orientada al Contenido -- iniciada por Google, extiende la precisión de la publicidad por búsqueda al resto de la Web. Google identifica el significado de una página Web y automáticamente envía anuncios relevantes cuando el usuario visita esa Intromerciales -- anuncios animados de pantalla completa colocados a la entrada de un sitio antes de que el usuario obtenga el contenido deseado. Ultramerciales -- anuncios interactivos en línea que requieren que el usuario responda intermitentemente con el fin de esquivar el mensaje antes de alcanzar el contenido deseado. Modelo Infomediario La información sobre los consumidores y sus hábitos de consumo son valiosos, especialmente cuando la información es analizada cuidadosamente y utilizada en campañas de mercadotecnia dirigida. La información recolectada independientemente sobre productores y sus productos es útil para los consumidores cuando están considerando realizar una compra. Algunas firmas funcionan como infomediarios (intermediarios de la información) asistiendo a los compradores y/o vendedores para que comprendan el funcionamiento de un mercado particular. Redes Publicitarias -- proveen banners a una red de sitios miembros, con lo cual permiten a los anunciantes formar grandes campañas de mercado. Las redes publicitarias obtienen información sobre los usuarios de la Web que puede ser utilizada para analizar la efectividad de su mercadotecnia. Servicios de Medición de Audiencia -- agencias de Investigación de mercados de audiencia en línea. Mercadotecnia de Incentivos -- programa de lealtad del cliente que provee incentivos a los consumidores tales como puntos acumulables o cupones para hacer compras de comerciantes asociados. La información obtenida sobre los usuarios es vendida para publicidad dirigida. Metamediario -- facilita las transacciones entre compradores y vendedores proviendo información amplia y servicios secundarios. Modelo del Comerciante Mayoristas y minoristas de bienes y servicios. La ventas pueden ser basadas en listas de precios o por medio de subastas. Comerciante Virtual -- o e-tailer, es un comerciante de detalle que opera únicamente en la Web. Comerciante de Catálogo -- negocio de órdenes por correo con un catálogo basado en Web. Combina correo, teléfono y órdenes en línea. Click and Mortar -- establecimiento tradicional brick-and-mortar (local físico) con una tienda en línea. Vendedor de Bits -- un comerciante que negocia estrictamente en el mercado de productos y servicios digitales, y en su forma más pura, conduce ventas y distribución sobre la Web.

El modelo de las 5 fuerzas de porter

EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER Un enfoque muy popular para la planificación de la estrategia corporativa ha sido el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial: 1. Amenaza de entrada de nuevos competidores El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. 2. La rivalidad entre los competidores Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. 3. Poder de negociación de los proveedores Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. (Para una explicación del concepto de integración hacia adelante ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 4. Poder de negociación de los compradores Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. (Para una explicación del concepto de integración hacia atrás ver El Proceso de Evolución de la Planeación Estratégica Tradicional). 5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

sábado, 18 de febrero de 2012

MorninG Serenade